“당신 여 있어 봐야 비전도 없다. 그러니 한 살이라도 나이 들기 전에 새롭게 뭔가를 할 수 있는 계기로 삼아야 안 되것나. 나가서 새로운 인생 찾는 게 더 나은 기다.”

하지만 노동자들은 이런 회유를 하는 맥락과 회사 분위기를 너무 잘 알고 있었다.

“당신 입장이 있으니 그런 이야기를 하는 건 알겠는데, 다시는 그런 말 하지 마라.”

이렇게 거절하고 나면 노골적으로 사직서를 쓰라고 강요했고, 이를 거부하면 대기 발령 조치가 내려졌다. 형식적으로는 고용을 보장해 준 것처럼 보이지만 실질적으로는 정리 해고였다.

노동자들도 가만히 있을 수만은 없었다. 희망퇴직을 거부한 대기 발령자들이 모여서 처음으로 ‘관리직 노조’를 만들어 회사에 대항했다. 하지만 그냥 나가는 사람들이 더 많았다. 부서장이 와서는 “당신은 남아 있어도 진급이 안 된다. 당신이 나가야 밑에 있는 사람들 진급할 것 아니냐”고 해서 나간 사람도 있었다. 어떤 사람들은 할당량이 내려오면 “어차피 누군가는 나가야 되는데 애들을 내보낼 수 있나, 내가 나가야지”하면서 떠났다. 그렇게 회사를 그만둔 사람들은 불황에 일자리를 구할 수 없으니 다시 비정규직으로 들어와서 일을 했다. 파견업체를 통해서 자신을 정리 해고한 두산에 다시 파견 나와 있는 것이다. 이들은 월급도 기존의 절반밖에 안 되고 상여금이나 보험 처리도 안 됐다.

상황이 이러니 회사 분위기는 말이 아니었다.

“하늘과 땅 차이였어요. 그전에는 출근하면 웃고 재미가 있었어요. 근데 이제 내 회사가 아니게 된 거예요. 감시하고 추적하고 …… 지옥으로 변한 거야. 웃음을 잃어 가는 거야. 박용성 회장 말처럼, ‘이 회사의 주인은 주주다, 주주를 위해 열심히 일해라.’ 우리는 그런 존재밖에 안 되는 거였어요. 이곳에서 우리는 우리를 위해 일해서도 안 되고, 이제 회사는 우리들의 의사를 나누고 함께하는 민주적인 공간이 되어서도 안 되는 거였어요.”

강응표가 말했다.

두산이 들어선 직후부터 ‘경영 혁신’이니 ‘새로운 변화’니 하면서 조직 형태는 팀제로 계속 변화했다. 각 사업 본부별로 보면 ‘기업 혁신부’ ‘기획 혁신부’니 하는 부서가 이를 담당하고 그룹에 보고했다. 하는 일은 큰 차이가 없는데, 이름표만 바꾼 것이었다. 승진이든 인사 발령이든 자리를 먼저 찢고 붙이고 나서 사람을 발령하는 형태였다. 한두번의 개편으로 끝나지 않았기 때문에 분위기는 어수선하고 계속 불안정했다.

잡무도 엄청나게 늘어났다. 여기에는 무엇보다 기존의 한중 사람들을 자신들의 인적 조직망으로 장악하려는 의도가 숨어 있었다. 주로 박지원을 중심으로 사람들을 집중 배치시켜 자신들에게 충성할 로열패밀리를 만들어서 영향력을 확산해 나갔다. 그 핵심적인 내용은 사람들을 등급화하는 것이었다. 경영 혁신 과정을 거치며 노동자들은 자신도 모르는 사이에 특별한 소수가 되거나 별 볼 일 없는 다수가 되어 갔다. 특별한 소수는 정보를 나누고 교육도 함께 받았다. 나머지는 철저히 배제되었다. 예전에는 교육을 하든 연수를 하든 누구나 참여할 수 있게끔 공개되었는데, 두산이 인수한 뒤부터는 선별된 소수를 중심으로 교육과 연수가 이루어졌고 참여하지 못한 사람을 허깨비가 되었다. 인센티브나 급여 체계가 성과급과 연봉제 형태로 바뀌면서 노동계약도 전체적인 논의를 통해 동의를 받는 집단적인 방식이 아니라, 새롭게 구축된 인맥이나 사적인 조직망을 통해 개별적으로 이루어졌다.

“등급을 나눠 낮은 등급 사람들은 쓸모없게 만드는 거죠. 자괴감 내지 패배감을 정서적으로 확산시켰어요. 사업 부서도 본인의 의사와는 상관없이 축소했다 확대했다 합했다가 하는데, 회사의 의도대로 사람들이 못 견디고 나갑니다. 나이 많은 사람이나 오랫동안 일해 온 노동자들은 절망도 절망이지만 그걸 넘어 공황 상태에 빠졌어요. 직접 해고가 어려우니 분위기를 이런 식으로 만들어서 내보낸 거죠. 두산은 저희들과 시각 자체가 다른 겁니다. 사람의 인성이 망가질 수밖에 없었어요. 굉장히 야만적이었어요. 그게 얼마나 야만적인지조차 느끼지 못하면서 서슴없이 그런 일을 하는 것 자체가 더 야만적인 거죠.”

2005년에 두산의 비리가 폭로되면서 인터넷에 두산을 비판하는 글을 올렸다는 이유로 징계를 받은 사무직 김성상이 말했다.

※ 두산중공업이 2002년 작성한 ‘신노사문화 정책방안’이란 제목의 노조파괴계획서의 일부입니다

▶신노사문화 정책 방안

⦁조합 활동가를 경유한 고충 처리 요구 사항 배제(현장 관리자를 통한 고충 처리 적극 지원)

⦁신상필벌의 원칙 적용(차등 관리 방안 연계)

⦁파업 참가자 불이익 조치

⦁진급 승급에 대한 비조합원 우대

▶의식 개혁 활동 세부 시행 계획(노무팀)

⦁주부 한가족 교육 등을 통한 직원 의식 개혁 유도

▶조합 활동 오피니언 리더 밀착 관리 방안(노무팀)

⦁의식개혁→건전 세력화

⦁활동 성향 및 유형에 따른 분류

⦁회사 기여도에 따른 명확한 유·불리 적용

⦁신상 관리 : 취미 활동 등 사내 동아리 활동 등에 대한 지속적 관심과 지원으로 개인적 관심사를 조합 활동에서 타 분야로 유도

▶BG책임 노무관리 제도 운용 방안(노무팀)

⦁강성 조합 활동가 순치

⦁BG내 조합 활동가 주요 동향 파악

⦁종업원 신상 관리를 통한 현장 통제력 확보

⦁조합 활동가 이력 관리

⦁전담자 처우 : 진급·포상시 우선권 부여

⦁본사노무팀과의 사내 이메일을 이용한 지속적인 정보 공유(1일 단위)

▶현장 관리자 위상 강화 방안(노무팀)

⦁노무관리 능력에 따른 인센티브 적용(우수관리자 포상, 진급 반영 및 성과급, 연봉 책정시 반영. 평가기준 : 조합 가입 비율 파업 참여율, 불법행위 채증 역 수행 등)

⦁관리 불량자 보직 박탈

▶차등 관리 방안(노무팀)

⦁조합원 성향에 따른 차별화 관리 : 친회사 세력(10퍼센트, 각종 인센티브 우선 혜택), 온건 세력(20퍼센트), 중도 세력(50퍼센트), 친조합 세력(15퍼센트), 강경 세력(5퍼센트, 철저한 근태 관리 등 불이익 조치와 징계, 선무 활동의 효과가 없을 경우 재배치 등으로 영향력 축소)

⦁파업 참가자 불이익 조치(각종 혜택 배제, 인사 평가시 불이익 조치 등)